아래의 각 질문에 5점 만점으로 하여 점수를 매겨보자.

1. 직장에서 내게 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
2. 일을 하는데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
3. 늘 내게 가장 적합한 일이 주어지는가?
4. 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
5. 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
6. 나의 자기계발을 격려해주는 사람이 있는가?
7. 나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
8. 조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
9. 훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
10. 최고의 친구가 있는가?
11. 나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
12. 학습과 성장의 기회가 있는가?

이 질문은, 갤럽에서 100만명의 직원과 8만명의 관리자를 대상으로 서베이했던 문항이라고 한다. 따라서 위의 문항들에 높은 점수를 줄 수 있었다면, '통계적으로' 유능한 직원, 즉 좋은 '성과'를 내는 직원이라고 할 수 있다.
 
나도 통계라는 것을 그다지 신뢰하진 않지만, 유능한 직원, 즉 좋은 '성과'를 내고 있는 직원과(그것이 능력이든 리더를 잘 만났든), 그렇지 못한 직원들간의 점수를 분명히 구분할 수 있음이 확인되었다하니, 리더들 입장에서는 이 질문을 토대로 직원들을 관리하면 되고, 리더가 아닌 사람은 하나하나 자문해보면 본인이 현재 얼마나 유능한 직원인지 가늠할 수 있다.

이 내용은 First, Break all the rules라는 제목의 책에 소개되어 있다. 기존의 리더십 책이 이론이나 경험, 사례들 중심이 아니라, 미련할 정도로 실증적으로 만들어낸 내용인 점이 특이하다. 번역은 한근태씨가 하셨는데, 처음에는 원제 그대로 나왔다가 '유능한 관리자 '라는 좀 심심한 제목으로 다시 나왔다. 그런데, 이 책마저도 별로 잘 안팔리나보다. 지금까지 읽어본 리더십 책 중에서는 머리에 쏙쏙 들어오고 참 괜찮아보이는데 왜 안팔릴까. 한국 정서에 안맞는것일까. 아니면 출판사가 제목 짓기에 미숙해서인가?

몇가지 핵심적인 내용은 이렇다.

유능한 직원들이 가장 원하는 것은 '뛰어난 관리자'이다.
직원들이 회사를 선택하고, 오랜 근속률을 보이며, 높은 생산성을 가져오는 것은, 급여나 복리후생이 아니라 직속 상사의 리더십에 달려있다. 

유능한 관리자가 유능한 리더인 것은 아니다.
관리자와 리더의 역할은 명백히 다르다. 두가지 모두를 잘하는 경우는 극히 드물다. 관리자는 내면을 지향하고, 리더는 외부를 지향한다. 관리자는 직원 각자의 스타일, 목표, 욕구, 동기부여 방식의 차이를 파악하고, 리더는 야심가인 동시에 전략적 사고와 행동력을 갖지만, (관리자처럼) 각 개인의 재능을 업무 성과로 전환하는 과정과는 큰 관련이 없다.

유능한 관리자는 직원들의 재능(talent)를 보고 채용한다.
주어진 '역할'을 충실히 수행하기 위한 필요조건은, 전통적 관념의 경험, 지능, 의지가 아닌 '재능'이다. 그들은 재능을 "생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적(recurring) 양식"으로 정의한다. (갤럽은 업무에 필요한 재능의 유형으로, 추구의지, 사고능력, 친화능력을 범주로 하여 39가지 재능을 정의했다)

재능은 가르칠 수 없다.
재능은 각자가 '이미 갖고 있는 것'이다. 유능한 관리자는 개인의 특성을 활용하고자 이미 존재하는 것을 계발하도록 도와줄 뿐이다. 따라서 직원들의 잠재력이 무한하다고 생각하지 않는다. 취약점을 고치도록 도와주지 않고, 모든 직원을 동일하게 대우하지도 않는다. 유능한 관리자들의 공통된 생각은 이렇다.

• 사람들의 본성은 별로 변하지 않는다.
• 그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
• 있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
• 그것조차 쉽지 않다

유능한 관리자는 수단을 통제하지 않는다.
적절한 '단계'가 아닌 적절한 '성과(목표)'를 규정한다. 합리적인 목표를 설정한 후, 직원들이 나름대로의 방식으로 이 목표에 도달하도록 돕는다. 즉, 결과는 표준화하되, 수단을 통제하지는 않는다.

유능한 관리자는 취약점이 아닌 장점에 집중한다.
'취약점' 파악 및 극복이 아닌 '장점'에 초점을 맞춘다. 단점은 보완하지만, 교정하려고 하지는 않는다. 규칙 속에서 각자의 욕구를 바탕으로 차별화하여 대우한다. 각 개인에게 접근하여 '독특한 기대치'를 형성하며, 개인의 독특한 스타일에 집중하고 이를 계발한다.

유능한 관리자는 교육과 승진만으로 보상하지 않는다.
유능한 관리자는 적절한 '역할'을 찾아주는데 집중한다. 진정한 성공은, 상품성 높은 경험을 쌓는 것이 아니라, 자기 안에 숨겨져 있는 재능을 발견하는 것이다. 실적이 불량한 직원은 직접 신속하게 처리하는 '냉정한 사랑'을 발휘한다. 우수한 성과에 초점을 맞추는 단호한 마음가짐을 갖는다. 원하는 것이 아닌, 합당한 것을 준다.

위의 12가지 문항에서 주의해야할 점은 각 문항의 '우선순위'이다. 우선순위를 고려하여 다시 구분하면 아래와 같다.

조직의 변화와 자신의 현재 역할에 따라 단계는 바뀔 수 있다. 하지만 고산병에 주의해야 한다. 하위단계 욕구가 충족되지 않으면 시간이 지날수록 의욕이 사라지고 생산성이 떨어지며 결국 조직으로부터 등을 돌리기 쉽다.

즉, 유대관계가 좋거나, 조직에서 업무 매뉴얼, 변화교육 등을 통해 소속감을 향상시키고 (제2캠프), 품질관리와 프로세스 개선, 학습 조직 등을 통해 직원들의 혁심과 도전을 촉구하고 볼드리지 품질상에서 높은 점수를 받더라도(제3캠프), 직원들이 각자에게 기대하는 것을 모르고(베이스캠프), 자신의 역할이 적절치 않다고 느끼면(제1캠프), 생산적이지도 못하고 조직을 떠날 가능성이 많다. 그래서 유능한 관리자는 베이스캠프와 제1캠프에 해당하는 상위 6개 문항에 무게를 둔다.

자신의 재능이 무엇인지는 스스로 찾아야할 것이다. 그것에 집중하여 좋은 성과를 내도록 노력해야 유능한 직원이 된다. 자신의 직속상사가 그것을 방해한다면? 유형별 대처 방법은 책을 참조하기 바람.

PS. 직원들을 끊임없이 '무능'하다고 깨우쳐주시고, 프로세스와 MB 점수를 유난히 강조하던 어떤 회사가 떠오른다.

PS2. 팀장님, 본부장님 사랑해요. 그리고 죄송해요.

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